Xavier Marcet en el encuentro Empresa Humanista: "El humanismo no es buenismo; necesitamos cuidar y exigir"

El primer encuentro de Empresa Humanista, celebrado en la sede de Castellana de la Universidad Camilo José Cela, convirtió la reflexión sobre el futuro de la gestión en una sucesión de experiencias concretas. Frente a los discursos que presentan la tecnología y las personas como fuerzas enfrentadas, Xavier Marcet defendió un management con equilibrio, mientras Ignacio Babé Romero y representantes de trece organizaciones mostraron cómo esa filosofía puede trasladarse a la toma diaria de decisiones.

La intervención de Marcet fue el centro conceptual de una jornada que buscaba «bajar el balón al suelo». Su propuesta no consiste en imaginar organizaciones ideales, sino en acompañar a las empresas cuando deben proteger su margen, responder a sus clientes, desarrollar a sus equipos y afrontar situaciones que nunca ofrecen una solución perfecta.

«El management es el oficio de dar resultados», afirmó Marcet antes de establecer una condición decisiva: esos resultados importan, pero también importa cómo se alcanzan. Una empresa necesita ganar dinero para sostenerse, pagar salarios, invertir y mantener viva la comunidad que depende de ella. Sin rentabilidad, advirtió, cualquier declaración sobre las personas corre el riesgo de convertirse en poesía sin continuidad.

Desde ese realismo, Marcet rechazó que el Management Humanista sea una moda, una etiqueta consultiva o una frase destinada al discurso navideño. Su lugar está precisamente en las decisiones difíciles: cuando sobran puestos, falta margen, cambia el mercado o una transformación tecnológica obliga a revisar el trabajo. «Si no lo aterrizamos en la realidad, no nos sirve», resumió.

El objetivo es equilibrar las necesidades de clientes, proveedores, trabajadores, accionistas y sociedad. No siempre será posible satisfacerlas todas por completo. Gestionar significa aceptar tensiones, dudas y riesgos, pero hacerlo sin olvidar la dignidad de quienes recibirán el impacto. Para Marcet, el humanismo empresarial no elimina la complejidad: ofrece un criterio para afrontarla.

Una de las ideas más rotundas de su ponencia fue la necesidad de evitar falsas dicotomías. «El humanismo es trabajar por el equilibrio», explicó. Ese equilibrio se expresa en una fórmula aparentemente sencilla: cuidar y exigir. Una organización que solo exige termina desgastando a las personas; una que únicamente cuida, sin pedir responsabilidad ni contribución, compromete su futuro.

Marcet marcó así distancia con el buenismo. Pensar en las personas al margen de los resultados no es humanismo, sostuvo, porque una empresa incapaz de competir tampoco puede proteger el empleo ni aportar valor social. «Queremos ser muy humanistas y muy management», señaló para subrayar que competitividad y humanidad deben formar parte de la misma decisión.

Esa combinación requiere líderes que hagan que las cosas ocurran con sentido, inspiren y permitan que los demás crezcan sin impartir constantemente lecciones. También deben ser buenas personas, no desde una visión ingenua o beatífica, sino desde «una manía de pequeñas coherencias» capaz de preservar el respeto básico incluso en la presión de la trinchera empresarial.

«Sin pasión no pasa nada y sin compasión no somos nada», afirmó Marcet. La pasión moviliza, empuja los proyectos y permite competir. La compasión recuerda que detrás de cada indicador existen personas concretas. Separarlas conduce, en un extremo, a organizaciones inertes y, en el otro, a empresas eficaces pero incapaces de generar orgullo y pertenencia.

Marcet sintetizó esta aspiración mediante un triángulo formado por competitividad, bondad y belleza. La competitividad garantiza la supervivencia; la bondad permite construir organizaciones habitables; y la belleza deja un legado que trasciende los resultados inmediatos. «Con los años solo sobrevive la belleza», aseguró tras evocar un viaje al Renacimiento italiano realizado junto a empresarios y directivos.

La inteligencia artificial apareció como el gran escenario en el que deberán probarse esos equilibrios. Marcet rechazó tanto al humanista que desprecia la tecnología como al tecnólogo que ignora a las personas. «Nos toca hacer nuevas síntesis», afirmó. Las organizaciones necesitarán trabajadores del pensamiento capaces de decantar la tecnología a favor del criterio, el talento y la autonomía humana.

Para Xavier Marcet, vicepresidente y fundador de LTC Marlex, y para Roger Pallarols, especialista en alto rendimiento y consultor de la firma, el verdadero viaje profesional comienza cuando una persona comprende que su responsabilidad no termina en los resultados de la empresa. También debe preguntarse por el legado que deja, las capacidades que ayuda a desarrollar y las semillas que otros podrán recoger. El liderazgo adquiere sentido cuando permite crecer haciendo crecer.

Ignacio Babé Romero, director general del Club Excelencia en Gestión, completó este marco con una advertencia: ninguna organización se gestiona hoy como hace diez años. La inteligencia artificial, las nuevas demandas sociales, los cambios regulatorios y la evolución de clientes y trabajadores están obligando a revisar los sistemas de gestión.

Babé defendió que la IA transformará tareas, procesos y funciones, pero no puede sustituir el juicio. «La IA hace lo automático, lo fácil y lo repetitivo», señaló. La responsabilidad humana consiste en reforzar el pensamiento crítico y atreverse a dudar de sus respuestas, una reflexión que también atraviesa el debate sobre cómo integrar la IA sin perder el criterio humano.

A través de obras de Miguel Ángel, Leonardo, Holbein, Brueghel, Velázquez o Rafael, Babé explicó que la transformación tecnológica es también cultural. «La persona es un fin en sí mismo; la tecnología es solo un medio», sostuvo. Por eso propuso hablar primero de propósito, cultura y personas; después, de procesos, roles y decisiones; y solo entonces escoger la tecnología adecuada.

Mapfre llevó ese principio a la respuesta frente a la dana del 29 de octubre de 2024. Ricardo Garzó Montagud recordó que la aseguradora gestionó más de 45.000 siniestros y asistencias, movilizó profesionales, voluntarios, peritos y grúas, y atendió también a afectados que no eran clientes. «No se trataba de gestionar siniestros, sino de ayudar a personas que lo habían perdido todo», explicó. La empresa se convirtió así en personas cuidando personas.

Barcelona de Serveis Municipals presentó su respuesta al riesgo de fragmentación cultural provocado por la convivencia de 17 negocios diferentes. Juliana Vilert, directora de Personas y Organización, explicó que la organización tradujo los valores a comportamientos observables e incorporó el «cómo» a la selección, promoción y reconocimiento. «Los valores que no se expresan en conductas concretas son solo palabras», declaró al defender un liderazgo transversal.

SEK Education Group expuso el crecimiento de su colegio en Riad, que pasó de 36 a 900 alumnos y de 20 a más de 120 profesionales. Iván Martínez, director general de Colegios SEK, y Nieves Segovia, presidenta de SEK Education Group, explicaron que la institución conversó con toda la plantilla para comprobar si cada persona entendía su rol, quería desempeñarlo y disponía de capacidad para hacerlo. «Las personas están en el centro, pero sin escatimar la excelencia», resumió sobre crecimiento y coherencia.

La Fundació Sanitària Mollet trasladó el humanismo al bienestar emocional de quienes trabajan junto al sufrimiento y la enfermedad. Su representante explicó que la organización evaluó las necesidades de la plantilla, formó a mandos intermedios y ofreció talleres y atención psicológica individual. «La responsabilidad del bienestar no puede recaer exclusivamente en el profesional», afirmó. Cuidar a los pacientes exige también cuidar a quienes cuidan.

Cegos abordó la ruptura de silos departamentales y la incorporación de la IA a su modelo de negocio. Cristina Ortega explicó que la compañía reorganizó sus áreas alrededor de objetivos compartidos y utilizó la automatización para liberar talento, no para prescindir de él. «Tenemos que hacer crecer nuestros negocios haciendo crecer a las personas», señaló al resumir un liderazgo basado en criterio, corazón y carácter.

Renfe puso el foco en el relevo generacional y en la transferencia de conocimiento. Lucas Calzado, director general de Organización y Talento, describió la creación de espacios abiertos al pensamiento, programas para directivos y comunidades de expertos capaces de conectar la experiencia acumulada con nuevas capacidades. «Lo primero fue empezar por la inteligencia y por el pensamiento», indicó frente al riesgo de aplicar tecnología sin haber construido antes una cultura compartida.

Coca-Cola Europacific Partners explicó cómo integró estrategia, cultura y liderazgo después de una década de fusiones y crecimiento internacional. Marta Sempere, vicepresidenta de Cultura y Personas, destacó la implicación directa del comité de dirección en las conversaciones con más de 550 líderes. «El liderazgo humanista adquiere su mejor versión en los momentos de dificultad», afirmó. La estrategia no desciende por gravedad: requiere coherencia y cercanía.

Hiberus relató su transformación desde una empresa de 250 trabajadores hasta superar los 5.000. Sergio López Navarro comparó la llegada de la IA con la mecanización del campo: no triunfaron quienes compraron primero las máquinas, sino quienes prepararon previamente el terreno. «No se trata de incorporar inteligencia artificial, sino de imaginar nuevos negocios con ella», explicó. Su apuesta consiste en formar gente buena y buena gente.

Ilunion defendió la dignidad como criterio para resolver dilemas empresariales. María Arévalo explicó que el grupo ha articulado su modelo alrededor de la ética cotidiana, los derechos humanos y el reconocimiento de la diversidad, además de formar a centenares de directivos. «La ética de la dignidad permite decidir mejor, aunque la decisión sea difícil», señaló, reivindicando también medir la cultura humanista para comprobar su impacto.

Transports Metropolitans de Barcelona mostró que automatizar no equivale a retirar a las personas. Mónica Peinado, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales, explicó que las líneas de metro sin conductor dieron lugar a nuevos técnicos de operación con perfiles polivalentes y autonomía. En los autobuses eléctricos y de hidrógeno, TMB prefirió formar a su plantilla antes que externalizar el mantenimiento. «Lo más fácil es comprar la tecnología; el reto es gestionar a las personas«, sostuvo.

Pascual llevó el cambio de liderazgo a sus plantas industriales, donde buscaba mejorar la cohesión, la agilidad y la eficiencia. Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Pascual y del Club Excelencia en Gestión, y Susana Sierra, directora de Personas y Cultura, explicaron que los mandos intermedios trabajaron su papel como desarrolladores, dinamizadores y cohesionadores de equipos. «Queríamos pasar de la supervisión a un liderazgo más de coaching», afirmó. La evolución elevó los resultados de escucha interna y abrió más espacio a los operarios.

Enaire demostró que la estabilidad exigida por una actividad crítica no está reñida con la escucha. Arancha Hernández Rodríguez explicó que la organización detectó una jerarquización excesiva y falta de reconocimiento, por lo que reforzó conciliación, flexibilidad y acompañamiento. «Incluso en una empresa pública, la excelencia del servicio depende de cuidar a quienes lo prestan», declaró al defender líderes que acompañen.

Seat cerró los casos con un programa destinado a 750 líderes, desde la alta dirección hasta los supervisores de las líneas de producción. Ismael Lara Domínguez explicó que la transformación hacia el vehículo eléctrico no podía limitarse a productividad y eficiencia. Coaching, estrategia y comportamientos observables construyeron «un hilo rojo» para toda la compañía: una nueva mirada sobre el liderazgo.

Las experiencias dejaron una conclusión común: el Management Humanista no se acredita mediante declaraciones, sino a través de las decisiones adoptadas cuando aparecen la presión, la incertidumbre y el conflicto. La presentación pública del movimiento y de su manifiesto supone el inicio de una comunidad que aspira a extender otra forma de gestionar, sin renunciar a competir ni a obtener resultados.

Marcet cerró su intervención sin presentar esta corriente como un descubrimiento definitivo. La describió como una manera contemporánea de expresar convicciones antiguas: respeto, responsabilidad, exigencia, criterio y servicio. Su propuesta cabe en una idea sencilla, pero difícil de practicar: las empresas deben producir resultados y, al mismo tiempo, dejar detrás personas más capaces, organizaciones más dignas y una sociedad con mayor prosperidad.