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Los directores exigen una formación conjunta para ser gestores y docentes

Adrián ArcosMartes, 16 de abril de 2013
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El director como líder de un equipo, pero que necesita conocer a las personas que lidera para obtener su colaboración y mejorar la situación del centro. Fue uno de los puntos en los que se mostraron de acuerdo todos los invitados al nuevo ciclo de coloquios que organiza MAGISTERIO con la colaboración de Cospa&Agilmic, y que se engloba bajo el título Mesa de expertos: La Educación a debate. El primero de los coloquios, que se celebró el pasado miércoles, trató sobre Liderazgo en la transformacion de las organizaciones educativas, y contó con la participación de seis directores de centros que ofrecieron su visión sobre su papel dentro del colegio y su relación con la comunidad educativa. En sus intervenciones, consideraron imprescindible la actitud visionaria que debe tener el director, además de la capacidad de motivar a todo el equipo y de servirle de ejemplo.

Es por esa función de líder y acompañante que debe estar en contacto con la realidad del centro por la que todos los participantes se mostraron a favor de que el director no sólo se dedique a la labor gestora y administrativa, sino que también imparta clases a los alumnos, de igual forma que el resto de docentes. “O se está en contacto con la realidad –con los profesores, alumnos, familias, en los patios y en las aulas– o estamos dirigiendo en el vacío”, afirmaba Arturo Alonso, director del Colegio Salesiano “San Juan Bautista” de Madrid. Para él, “no debe estar con el horario completo de clases, pero a ser posible debe impartir clase en todas las secciones que pueda, ya que así cumples con la tarea de ser cercano a los compañeros”.

Laurentino Galán, director del Colegio “Santo Ángel” de Madrid, cree que “es más fácil ser gestor y luego ir encaminándose hacia el ámbito docente, ya que dar clase al final depende del carácter y del trato”. “Si sales del tema docente para ser gestor, lo acabarás haciendo, pero tardarás más tiempo”, subrayó.

Pasión por la docencia
Sin embargo, Fernando Fernández, director del Colegio “Peñalvento” de Colmenar Viejo (Madrid) considera que “el director debe ser docente en sentido amplio, no le puede faltar nunca esa pasión e interés por la docencia y por conseguir que los alumnos aprendan y se desarrollen”. En su opinión, “el director puede tener una buena capacitación administrativa y de gestión, pero no tener interés por la docencia puede ser muy arriesgado desde un punto de vista pedagógico y del proyecto educativo del centro”. Según el responsable del “Peñalvento”, “si yo no sé lo que significa enfrentarse a un niño de 15 años, no puedo entender ni dirigir a un profesor”.

Por su parte, el director del Colegio “Virgen de Atocha” de Madrid, Manuel Ruiz Camacho, recordó los problemas que existen para lograr ese perfil. “El proceso de formación de un docente se separa absolutamente de la formación para ser un gestor, y nunca se prepara a nadie para ser gestor y docente”, advirtió. En este sentido, Fernando Fernández también considera un problema que “el director se forme él solo” y plantea si “seríamos capaces de diseñar una carrera o formación de un director de colegio” en el que se combinen ambos ámbitos.

De hecho, el director del “Peñalvento” criticó el diseño de los actuales MBA (Master in Business Administration), ya que, a su juicio, “podrían servir si de verdad fueran másteres, no un curso más en el que va el alumno a escuchar al profesor”. “Un máster no es tanto contenido como casos prácticos, porque te vas a encontrar solo en el colegio en el que has aterrizado y tienes que resolver algo que nadie sabe. Eso debería hacerse sin necesidad de plantearse más cursos, y de ahí debería plantearse algún tipo de itinerario para aquellas personas que más tarde o más temprano quieran ser directores de colegio”, añadió.

Arturo Alonso llamó la atención sobre el concepto de las competencias básicas y se mostró a favor de aplicarlas también para el caso de la formación del director “en temas de recursos humanos, gestión de recursos económicos y relaciones con instituciones y con empresas”.

Luis Peña puso más el énfasis en la capacidad para ser gestor. “Teniendo en cuenta que es líder y gestor, tiene que saber a quién gestiona y a quién lidera: a un equipo docente que está prestando unos servicios a unos alumnos”.

Profesionalización
Peña también considera que “generalmente se pone de director a un buenísimo profesor, pero puede ser un malísimo gestor”, por lo que él exige que “se profesionalice la función de director, de forma que se prepare bien a un líder y gestor de un colegio, de igual forma que un maestro también debe prepararse bien en la docencia”. Por eso, Peña considera al centro como “una empresa con unas características especiales de docencia”.

Por su parte, Miguel Salamanca, director general del Colegio “Sagrada Familia de Urgel” de Madrid, puntualizó que “la empresa ha de ser rentable y sostenible, pero en nuestro caso ha de estar al servicio de la Educación de esos alumnos”. Para Salamanca, “la inquietud por la misión educadora del director, aunque no dé clase, permitiría que ese centro no pierda el rumbo de cuál es su misión”.

Aunque el director del Colegio “Peñalvento” incidió en que “el centro debe ganar dinero, pero puede permitirse no ganar durante una temporada; sin embargo, no puede perder la identidad y el proyecto educativo, ya que recuperarlo es muy difícil”. “Yo puedo poner de mi dinero o dedicar más horas no remuneradas, pero prefiero eso a tener un problema con el proyecto educativo o no atender bien las necesidades de alumnos y padres”, manifestaba Fernández.

Cuerpo de directores
Analizando la profesionalización de la función directiva, también salió a la luz el polémico tema del Cuerpo de Directores. Para Luis Peña, “la dirección debe ser profesionalizada y, evidentemente, tiene que crearse un Cuerpo de Directores que sea flexible y permeable, ya que no todo aquel que un día fue nombrado director puede servir para toda la vida”. Según este director, “hay circunstancias en las cuales una persona no es capaz de liderar un grupo, por lo que ese líder no tiene por qué ser de por vida”.

El problema de la duración de la función directiva, según Arturo Alonso, es que “no es fácil volver al Claustro como uno más, aunque quizá a los religiosos nos cuesta menos porque nos pueden cambiar de colegio”. Por eso para Fernando Fernández “lo que hay que plantear es mover al director entre los centros, no que vuelva al Claustro”.

Sin embargo, según Manuel Ruiz, “en una empresa uno nunca se plantea una vuelta atrás, ya que es antinatural”, pero él sí que se está planteando su vuelta al Claustro con total normalidad, porque “tiene que ser normalizado y normalizable”, en su opinión. Según el director del Colegio “Virgen de Atocha” de Madrid, “en la escuela pública quizá te permitan otras cosas, pero en una institución no, porque puedes ser un buen director en un momento coyuntural en la historia de un colegio, pero no en otras situaciones. No tienes por qué valer eternamente para un puesto”, manifestó. Para este director, “los directores pueden conformar un Cuerpo, pero poder volver al Claustro sin desvincularte de la posibilidad de volver a ser director”.

El director del “Peñalvento” también apuntó que “si un buen líder deja de serlo, algo va a quedar para siempre, ya que el liderazgo es personal”. Como explicó, “un director que vuelva al Claustro, no puede seguir siendo el de hace 15 años cuando fue nombrado director, ya que tendrá que haber quedado algo en él”. Para Fernández, “ese director que se convierte en líder e incorpora a su persona una ejemplaridad que forma parte de su mismo ser, cuando deje de serlo, continuará conservándolo”. Por eso, él considera que “sería bueno que hubiera un tiempo mínimo o máximo en la dirección y luego se volviera al Claustro”, aunque advierte de que “no es inviable por el coste y porque los profesores que llegan al colegio no tienen la base mínima para poder hacer esta rotación”.

LA AUTONOMÍA DE LOS CENTROS
­­­- Autonomía económica
Según Arturo Alonso, “la autonomía económica no se tiene, ya que los centros concertados necesitan de las famosas aportaciones de las familias, porque si no, serían inviables económicamente”. Para el director del Colegio Salesiano “San Juan Bautista” de Madrid, “quizá donde exista más autonomía sería en el ámbito organizativo, ya que hacemos las cosas como creemos conveniente siempre en función de la Educación que queremos dar”.
­­­- Presupuestos
Luis Peña recuerda que “desde que se firmaron los conciertos, la autonomía económica ha desaparecido, ya que estamos sujetos a los presupuestos generales”. El director del Colegio “San Antonio Capuchinos” de Madrid señala también que “el convenio de la Concertada ha quedado en agua de borrajas, porque cualquier punto que se pretende aprobar tiene una repercusión económica que está cuadriculada y no dejan cambiarla”.
­­­- Posibles perjuicios
Fernando Fernández asegura no saber si quiere autonomía completa, “porque significa que no me van a dar nada, mientras que yo voy a tener que gestionarlo todo y al final me van a evaluar por los resultados”. Él denuncia una “incompetencia de funcionamiento”, ya que “si lo rellenas todo y haces bien la matrícula, ya eres bueno, con lo cual te fuerza a una serie de pérdidas de resultados y gestión que no beneficia al proyecto del colegio”.

  • Quien paga manda

Laurentino Galán también tiene en cuenta que “aunque yo pretenda tener toda la autonomía posible, al final quien paga, que es la Administración, es la que manda, y tengo que cumplir una serie de criterios”. Al final “esa autonomía está muy controlada por quien te da el dinero”. Por eso cree que “el concierto debería ser una subvención, una ayuda a las familias”.

  • Reglas del juego claras

Manuel Ruiz considera que, “a pesar del pago delegado, no se puede permitir que las reglas de juego no estén claras al principio de curso”.

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