“Buscamos alumnos con capacidad observadora, vida propia y espíritu crítico”

“La Universidad Camilo José Cela quiere ser excelente en dos o tres cosas, en dos o tres años, por la vía de mezclar cosas muy distintas”, afirma Samuel Martín-Barbero, rector de la institución, para quien el conocimiento debe ser híbrido.
Milagros AsenjoMartes, 12 de abril de 2016
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“Hay que salir de un enfoque monofocal”, sostiene Martín-Barbero, el rector más joven de España, que se ha marcado como objetivo que su universidad se consolide como una institución de vanguardia con propuestas que, cuando menos, rompen con el concepto universitario dominante en España. Martín-Barbero es doctor en Comunicación (con Premio Extraordinario) por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Periodismo El País-Universidad Autónoma de Madrid. Su experiencia profesional la ha desarrollado por igual tanto en el ámbito académico como corporativo.

¿Cómo ve el sistema universitario español?
Las universidades españolas –el sistema universitario español– es un sistema fuerte y de calidad, un sistema que, probablemente, en la última década ha ido experimentando unas asimetrías lógicas en función de que unas universidades han ido más rápido que otras y que, a lo largo del tiempo, se están consolidando en determinadas áreas del saber. Es fruto de una inercia de diferenciación. Hay una cierta conciencia de que, aun siendo la mayoría universidades públicas –por una cuestión de amor propio, que no mercadotécnico– han ido asumiendo que el salto hacia la diferenciación de calidad es imprescindible.

¿Dónde está ese impulso hacia la calidad?
Ahora mismo es un sistema universitario de cierto peso en términos europeos, pero necesita revisarse en cuanto a criterios, estándares, modelo de gobernanza, proceso y selección de profesores, vínculo del mundo académico e investigador con el mundo laboral e internacionalización, entre otras cuestiones. Esas distancias todavía son críticas y no son tan estrechas como debieran.

¿Cómo se construye el modelo de universidad que usted propone?
Vamos a un entorno competitivo, mercadotécnico, hacia un futuro en una sociedad donde tenemos que ayudar a las personas a que sean capaces de adquirir miradas panorámicas amplias, flexibles para adaptarse a entornos laborales distintos y hasta de ser desempleados en algún momento de su vida.

¿Es la UCJC prototipo de ese modelo?
Cuando se trata de buscar perfiles profesionales adecuados al siglo XXI, las universidades pequeñas, especializadas, no monotemáticas pero con dos o tres áreas reforzadas, tendrán la recompensa de verse percibidas como centros de excelencia; más que si intentan, con recursos escasos, cubrir todo.

Entiendo que ustedes quieren diferenciarse así…
Como le digo, no queremos anquilosarnos sino ser una institución de referencia en Educación Superior. Cuando hay muchas universidades que hacen lo mismo, la diferenciación es el camino para llegar a esa excelencia de la que hablamos.

¿Cuáles son sus señas de identidad?
La Universidad Camilo José Cela quiere ser excelente en dos o tres cosas, en dos o tres años. Nuestra universidad plantea llegar a esa excelencia por la vía de mezclar cosas muy distintas, por la vía de contemplar que el conocimiento debe ser híbrido, por la vía de que las Ciencias y las Letras deben unirse, de que Salud y Técnica son parte de una misma realidad. Hay que superar el enfoque monofocal y mezclar cosas muy distintas, hacer que los profesores sean sensibles a otros campos de conocimiento y cambien de área sin ningún problema. Para nosotros, y así se lo decimos a los profesores, es más importante la universidad que la propia área de conocimiento. Queremos una gestión académica transversal en la que algunas asignaturas tamicen a otras. Pretendemos construir una institución acogedora, cercana y conocedora exhaustiva de la realidad laboral y social del mundo real.

Con frecuencia se apela a la crisis económica como factor desestabilizador de la universidad, ¿cree que el económico es el principal problema?
No tengo una respuesta contundente en uno u otro sentido. Me gusta remontarme a los orígenes contemporáneos de la universidad española y a la demanda social para intentar interpretar por qué las universidades grandes subvencionadas pudieran achacar esta cuestión como un freno a su de-sarrollo. Contar con recursos públicos garantiza un número suficiente de alumnos, hacer titulares a un determinado número de profesores o cubrir los gastos del personal de Administración y Servicios. Es decir, mantener el barco a flote. Pero el ser competitivo y plantearse un modelo de universidad determinado no se construye sobre la base garantista de un dinero asegurado. Se construye sobre la base de intentar poner solución a cuestiones que no son solo de la universidad española.

¿De qué cuestiones se puede hablar?
Cualquier universidad grande debe afrontar la edad media de los profesores, su procedencia del mundo profesional, no solo científico; su flexibilidad entre áreas de conocimiento; su grado de participación en el diseño de los planes de estudio; su forma de abordar el mercado, de involucrarse en la captación de alumnos, como sucede, por ejemplo, en las universidades de Estados Unidos. En definitiva, debe saber unir recursos e inteligencia, tener muy claro lo que quiere. No hay que atarse a subvenciones para ser buenos. La independencia y la libertad de hacer lo que se considera, te hace distinto. Hay que crear un referente de calidad y de excelencia. Las grandes universidades deben saber lo que quieren y a qué renuncian.

Usted habla de la gobernanza como una cuestión a resolver, ¿es partidario de profesionalizar los cargos?
Sin duda. La Universidad Camilo José Cela es la única universidad en España, y una de las pocas en Europa, que está redefiniendo el perfil de su talento. Saber qué se espera de un rector, un vicerrector, un decano, un director de titulación… Este mapa del talento está formado por funciones, competencias, responsabilidades e indicadores que definen el desempeño de estos cargos. Nuestra universidad no ha tenido complejo en contratar a varias empresas externas para hacer una evaluación exhaustiva de estos perfiles profesionales y alinearlos con la estrategia de desarrollo y crecimiento del modelo que perseguimos.

¿Y el profesor?
Al profesor se le va a pedir mucho más: capacidad y vocación docente, pero también que se involucre en la visión de la universidad participando en las actividades comerciales y asistiendo a colegios, congresos, empresas, asociaciones de antiguos alumnos… A partir de septiembre próximo, los docentes comenzarán a trabajar y vivir nuestra universidad en esta línea.

¿Y la captación de alumnos?
El proceso de admisión será muy riguroso y no nos limitaremos a altas calificaciones en el expediente académico. Estamos ya construyendo un modelo de selección en el que el alumno venga y amplíe su capacidad de observación, sea inquieto, aventurero y con ganas de aprender y emprender. Puede haber grandes expedientes que no casen con no-sotros. Buscamos alumnos con curiosidad, capacidad observadora, vida propia y espíritu crítico, que no quieran ser empleados necesariamente en multinacionales, y que puedan gestionar sus carreras profesionales durante su larga vida laboral.

Un reciente informe de los rectores denuncia que la internacionalización de la universidad española es muy reducida, ¿a qué atribuye este fenómeno?
Hay un problema, que es el de los visados. Dicen algunas universidades que tienen ciertas dificultades en atraer a alumnos de fuera de la liga Erasmus por el hecho de que Exteriores tiene que mediar para facilitar el acceso de estudiantes extracomunitarios, y eso produce unas demoras que encallan el proceso. Es un problema operativo que si ha salido de la voz de algunos rectores será porque es así.

Pero, en su opinión, ¿dónde están las causas?
Desde el punto de vista autocrítico, hay dos cuestiones de fondo. Por una parte, al español le cuesta salir fuera de su ámbito territorial. Hay una inmovilidad absoluta de generaciones, de personas que no se plantean salir a trabajar fuera de su comarca y, por supuesto, tampoco a estudiar. Y, además, impiden a los suyos que lo hagan. Es decir, que la movilidad nacional es baja y la internacional lo es más porque las universidades están bien y no marcan la trayectoria profesional de las personas, como lo hacen las de otros países. En segundo lugar, los españoles no sentimos la necesidad de ahorrar más para estudiar en la mejor universidad como también ocurre en otros países. Eso, cuando se lleva a la política internacional de las universidades, hace que la sensibilidad por atraer alumnos de fuera sea muy escasa. Para más inri, está el tema del idioma. El bajo nivel del inglés, que debería actuar como lengua franca en muchas carreras, complica la situación.

¿La situación es mejor en las universidades privadas que en las públicas?
Todas las privadas no son iguales, pero desde su proliferación a principios de los 90, han visto que lo internacional era algo que, en términos competitivos, les podía distinguir de las públicas y que llegar a acuerdos con instituciones de otros países era una forma de construir su propia marca y de incrementar su valor.

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