“Al innovar, hay que ser consciente de las tradiciones con las que se rompe”

Con una oratoria de velocidad endiablada y agradecida concreción, el inglés Joe Hallgarten combina una radiante esperanza en el futuro de la innovación educativa con una crítica sin tapujos hacia sus principales enemigos. A la cabeza de estos, un modelo de evaluación caduco y limitado aunque todavía de cierta utilidad. Hallgarten, director de la Royal Society of Arts, estuvo en Madrid para presentar el estudio (en su título abreviado) Liderazgo Público Creativo, una publicación impulsada por la Cumbre Mundial para la Innovación en la Educación (WISE en sus siglas en inglés).

¿Subyace siempre en la innovación una visión política?
Sí, la raíz de la innovación es el intento de entender y resolver un problema, y siempre habrá alguien que no esté de acuerdo respecto a la naturaleza de ese problema. Esto ocurre no solo en la Educación, también parece obvio en la sanidad, los negocios, lo que sea. Sin embargo, en Educación se hace más evidente porque, comparado por ejemplo con la sanidad, el ámbito educativo presenta dos diferencias. La primera tiene que ver con el hecho de que los resultados deseados generan polémica. ¿Queremos contenidos, competencias, fomento de la creatividad? En sanidad, todo el mundo quiere lo mismo. La segunda razón es que la investigación, las evidencias sobre qué funciona y qué no, también están siempre rodeadas de un intenso debate.

En su informe, usted señala que un buen líder educativo ha de crear las condiciones necesarias para que emerja la innovación. ¿Cuál sería una condición sine qua non?
Cambiar el enfoque sobre la evaluación y la rendición de cuentas. Si nos fijamos en Inglaterra, pero también en otros países, las principales barreras frente a la capacidad para innovar proceden de ahí. En concreto, si el currículum es muy rígido, está demasiado centralizado, el espacio libre para la innovar más allá de ese currículum, para determinar tus prioridades y crear nuevas soluciones, se ve muy limitado.

¿Y vamos, como tendencia global, en la dirección equivocada? Parece que en los últimos tiempos ha aumentado la presión evaluadora en su versión más puramente cuantitativa.
El énfasis en los exámenes tradicionales, las pruebas de nivel a gran escala, PISA, etc. ha traído algunos beneficios, no se trata de tirarlo todo por la borda. Pero también hay que intentar evaluar otros resultados del aprendizaje, aunque esto plantee mayores dificultades. La propia OCDE está tratando de evaluar la creatividad y la resolución de problemas. Mi impresión es que los gobiernos están optando por la soluciones más fáciles y baratas, y deberíamos invertir en otras formas de concebir la evaluación.

¿Piensa que las administraciones también optan por esas soluciones de corte cuantitativo porque encajan mejor con su necesidad de ofrecer buenos datos a la opinión pública en el corto plazo?
Si uno se fija en sistemas o escuelas exitosos, se da cuenta de que siempre existe una personalidad basada en el largo plazo. Quizá esa personalidad se centre en la creatividad del alumno o en perspectivas más tradicionales, pero la visión a largo plazo es el elemento común. Lo vemos en Finlandia, en Singapur, también en algunas regiones de Inglaterra… Por una parte, los políticos me dan pena, ya que navegan entre demandas varias –dentro y fuera del sistema educativo– sobre qué deben aprender los alumnos. A un ministro de Educación le van a bombardear con todo tipo de mensajes: la escuela debe hacer esto, la escuela debe hacer lo otro. Al mismo tiempo, el ciclo electoral impone la necesidad de ofrecer resultados a corto plazo. No sé cómo alcanzarlo, pero no me cabe duda de que un sistema educativo requiere de un cierto consenso entre los principales partidos, al menos en algunas áreas, que continúe vigente en el largo plazo.

Según su informe, las administraciones han de crear una plataforma estable que favorezca y promueva la innovación, y ahuyente al mismo tiempo la tentación del cortoplacismo. ¿Cómo debe ser esa plataforma?
Sí, es lo que llamamos una plataforma autorizadora. Desde un enfoque general, necesitamos que la plataforma sirva para compartir y evaluar buenas prácticas. Evaluar la innovación se antoja esencial, ya que con frecuencia vemos un exceso de prácticas innovadoras sobre las que no sabemos nada en cuanto al impacto que producen sobre los alumnos. También incluimos en esta plataforma el desarrollo profesional del profesorado a la hora de adquirir habilidades de innovación. Por último, sugerimos que sirva para que algunas escuelas o grupos de escuelas reciban más recursos y vayan más lejos en su transformación educativa para que, en beneficio común, sirvan de ejemplo al resto de centros.

¿Debe aunar un buen líder educativo el conocimiento del técnico y la sabiduría del hombre de estado?
Sí, algo así. Lo fundamental es que consigan lo que solo ha ocurrido una o dos veces: implicar a todas las partes (profesores, padres, alumnos, empresarios…) y hacerles creer que están en una misión colectiva para mejorar la Educación y disminuir las desigualdades. Esto requiere buena retórica –no puedes apoyarte en tecnócratas–, así como capacidad para crear consenso. Resulta asimismo fundamental confiar en las escuelas y darles el espacio para que construyan su propia misión englobada en la misión común.

¿Y confían los gobernantes en sus profesores?
No, aquí aflora de nuevo la visión cortoplacista, que impide confiar realmente en los docentes. Luego está la ambigüedad inherente al concepto autonomía. En Inglaterra, los directores gozan de altos niveles de autonomía en cuanto a presupuestos, personal…, pero al mismo tiempo se sienten más limitados que nunca por las exigencia evaluadoras a las que son sometidos los centros.

¿Generan mecanismos como las league tables (listado de centros por resultados) que existen en Inglaterra un exceso de competitividad entre centros? Su informe apunta a la colaboración como una estrategia necesaria para la mejora del sistema.
No concibo un sistema educativo sin league tables. Y opino que los buenos datos, en especial si están contextualizados, pueden conducir a una buena colaboración entre centros, ya que, al poder compararte con centros similares al tuyo, puedes aprender mucho. El hecho es que las escuelas inglesas se sienten en competición con las escuelas de su entorno, pero pienso también que los buenos líderes de centros son capaces de mirar más allá y actuar con el bien común en mente.

Asegura que la innovación no es un concepto cerrado que sea igual en diferentes contextos. ¿Hay tantas innovaciones como profesores innovando?
Probablemente sí, pero esto no debería ser un problema. Lo importante es que, al innovar, uno comprenda y sea consciente de las tradiciones con las que está intentando romper, y sepa quién, en su mismo ámbito, esté llevando a cabo experiencias similares. Por ejemplo, si uno quiere transformar la enseñanza del español en un contexto anglófono, quizá tenga una idea que piense que es completamente novedosa, pero las posibilidades de que alguien esté haciendo algo parecido en algún sitio son altas. Así que su trabajo pasa por aprender de ideas que ya existen y aplicarlas en un contexto propio con los pertinentes añadidos, lo cual es una forma de innovación en sí misma.

Insiste en la necesidad de dotar a la Educación de una dimensión humana. ¿Conciben algunos líderes educativos el sistema como una fría máquina con la que, cambiando algunas piezas, se conseguirán determinados resultados?
Hablamos de un riesgo importante. En el fondo, es lo que les gustaría… Desde el centro de todo, gira una palanca y espera que algo ocurra. O implanta una solución tecnológica que bordee los impedimentos que plantean profesores y escuelas. Los políticos salen a la calle, van a escuelas, hablan con directores y profesores… Entienden perfectamente la dimensión humana de la Educación. Pero aquí, de nuevo, encontramos una diferencia entre el sistema educativo y otros sistemas como el sanitario: precisa de buenas relaciones humanas para funcionar correctamente. Esto puede ser frustrante para los políticos, el hecho de que los humanos piensen de forma diferente a cómo te gustaría que pensasen. Es algo con lo que han de convivir y que impone, en cuanto a la innovación, poner el foco en la adaptación y no en la adopción. No existe, por el momento, una respuesta única a adoptar, una vacuna, para, por ejemplo, reducir las tasas de fracaso.