Maria Rosa Buxarrais: identidad, interioridad y ética para liderar sin agotarse

En un contexto atravesado por incertidumbre profunda —pandemias, crisis climática, polarización social y aceleración tecnológica—, la tentación de responder con soluciones técnicas es comprensible: más protocolos, más indicadores, más control. Pero cuando el día a día escolar se reduce a gestión eficiente, el liderazgo se vuelve frágil: aguanta un trimestre, quizá un curso; difícilmente sostiene una comunidad en el tiempo.

La profesora Maria Rosa Buxarrais, referente en educación en valores y ética profesional, sitúa el punto de partida en una idea tan simple como exigente: cada decisión directiva reorganiza vidas. Por eso, liderar no es solo administrar; es, sobre todo, resolver dilemas morales con impacto real en estudiantes, docentes y familias.

El reto, sostiene, no es únicamente “liderar la escuela del futuro”, sino hacerlo de forma sostenible en el tiempo: sin quemarse, sin aislarse en el rol, sin quedar atrapado en el “siempre se ha hecho así”. La sostenibilidad del liderazgo no depende solo de la agenda; depende de la calidad ética de quien decide.

Buxarrais propone empezar por la identidad profesional. No es un rasgo fijo ni un cargo: es un proceso de “esdevenir”, de construirse en la práctica y en relación con otros. El problema del modelo del “líder heroico” —la figura que todo lo puede y todo lo sabe— es que genera expectativas irreales, aísla a la dirección y bloquea culturas de liderazgo distribuido.

La identidad, además, es múltiple: personal (historia, valores, heridas), profesional (cómo entiendo mi rol), relacional (cómo me sitúo ante docentes y familias) y contextual (no es lo mismo liderar en un entorno rural que en una zona empobrecida o en un barrio con alta diversidad). Reconocer estas capas no complica el liderazgo: lo vuelve más realista y, por tanto, más sostenible.

En tiempos obsesionados con métricas, hablar de vida interior suena contracultural. Sin embargo, la interioridad —propósito, motivaciones, emociones, sentido— es la condición para un liderazgo auténtico y duradero. Porque lideramos desde lo que somos: si el mundo interior está fragmentado, el liderazgo se fragmenta; si hay ansiedad no resuelta, se filtra en el clima del centro.

Para aterrizarlo, la ponente propone prácticas sencillas y difíciles a la vez: autoreflexión diaria (diario o registro de decisiones), atención a las emociones implicadas en cada conflicto y una ética de la autocura (límites saludables, descanso, fuentes de renovación). No se trata de egoísmo: es responsabilidad ética. Nadie sostiene una comunidad educativa si primero no sostiene su propia presencia de calidad.

Esta interioridad, además, no aísla: habilita una escucha distinta. Estar “realmente” en la reunión —y no con la cabeza en el informe posterior— permite una escucha profunda, mejora la respuesta ante conflictos y reduce la tendencia a actuar en “piloto automático”, una de las vías más rápidas hacia el desgaste.

Para sostener el liderazgo en el tiempo, Buxarrais sugiere integrar cuatro enfoques, no elegir uno. Primero, la ética de la justicia (derechos, normas, equidad): ayuda a aplicar reglas con coherencia. Segundo, la ética de la crítica (poder, desigualdades): obliga a preguntar quién queda fuera, qué voces se silencian, qué prácticas reproducen racismo, sexismo o clasismo. Tercero, la ética de la cura (relaciones, necesidades concretas): invita a responder con empatía, pensando en el crecimiento del alumno y en alternativas restaurativas. Y cuarto, la ética de la profesión (códigos, deberes del rol): recuerda que el interés del estudiante y la protección de todos los colectivos —incluido el alumnado LGTBI— no es negociable.

Esta combinación no elimina los conflictos: los hace pensables. Y, sobre todo, evita dos trampas frecuentes: la de justificar cualquier decisión en nombre de “la norma” y la de decidir solo desde “la intuición”, sin deliberación ni evidencia.

La sostenibilidad ética se pone a prueba en dilemas cotidianos: equilibrar derechos individuales y normas comunitarias; distinguir el currículo formal del currículo oculto (qué enseñamos con los silencios, los espacios, quién habla y quién no); resolver choques entre códigos personales y responsabilidades profesionales; o medir el límite entre privacidad y seguridad.

A estos se suma un dilema emergente: cómo integrar la inteligencia artificial sin aumentar brechas ni erosionar derechos. Aquí, la respuesta rápida (comprar una herramienta o prohibirla) suele ser menos eficaz que el trabajo lento: formar criterio, acordar usos, deliberar y revisar.

Como cierre, la profesora plantea dos líneas de acción especialmente vinculadas a la sostenibilidad en el tiempo. La primera: elaborar un código ético personal y profesional (valores, tensiones, principios, tipo de comunidad que se quiere construir). La segunda: institucionalizar prácticas de reflexión y deliberación: grupos de iguales, mentoría, discusión de dilemas y espacios para hablar de ética sin prisas. No es un detalle menor: un liderazgo ético no se practica en soledad. Necesita procesos democráticos, participación real y estructuras que permitan que el centro piense junto.

La tesis final, en el fondo, es un recordatorio para tiempos de urgencia: liderar el futuro exige técnicas, sí, pero se sostiene con algo más estable que cualquier herramienta. La ética como brújula, la interioridad como base y la identidad como proceso son lo que permite que una dirección no solo funcione, sino que permanezca.