“Es tarea de los directores asegurar que el liderazgo en la escuela sea compartido”

Beatriz Pont forma parte del equipo de investigadores y analistas de la OCDE desde 1999, donde ha participado en numerosas publicaciones sobre la mejora educativa. Pont participó en el ciclo de conferencias (R)evolución educativa, organizado por EduCaixa, con la conferencia El liderazgo de los equipos directivos, donde se debatió sobre la relación entre la mejora educativa y un liderazgo escolar exitoso.

En primer lugar, me gustaría preguntarle por los datos más concluyentes que hay en las investigaciones sobre liderazgo escolar realizadas por la OCDE. ¿Hay variables que dejen clara la influencia del director en los resultados de un centro?
Hay evidencia internacional que demuestra el impacto que tienen los directores de escuela en los resultados de los alumnos: ejercen una influencia indirecta, estableciendo el clima adecuado para que en su escuela se realice trabajo conjunto entre docentes centrado en los alumnos y en sus resultados.

En la OCDE, se han realizado varios estudios donde se analiza el liderazgo escolar. El primero fue ya en el 2008, cuando comparamos las políticas y prácticas de los directores en 22 sistemas educativos del mundo. En ese estudio ya se reflejaba la importancia de la dirección escolar y las tareas específicas donde los directores pueden tener mayor influencia o impacto: no es en organizar el trabajo administrativo, sino cuando se centran en definir la visión de la escuela, en organizar y fomentar el trabajo conjunto, de colaboración y de formación entre los docentes y en la adaptación del currículo (o contenidos) en la escuela. Datos de otras encuestas e investigaciones, incluidos PISA o TALIS, también han reflejado estas tareas, pero también muestran que hay muchos países donde el liderazgo llamado “pedagógico” no se ejerce en todos los países.

En España, la Lomce atribuye una serie de funciones al director de un centro educativo que son básicamente de gestión y administración. ¿Conoce legislaciones internacionales que añadan otro tipo de responsabilidades menos tangibles, menos administrativas, más relacionadas con el equipo de trabajo y el clima escolar?
Hay varios países donde se han definido funciones de directores centradas en el liderazgo pedagógico, especialmente a través de estándares que definen las expectativas y que también se pueden utilizar para la selección de directores, para la formación y para dirigir la práctica y en procesos de evaluación:
En Australia por ejemplo, los estándares que definen de las expectativas para los directores se centran en cinco tareas clave:

• Dirigir el aprendizaje y a enseñanza (Leading teaching and learning).
• Desarrollar al personal de la escuela (Developing self and others).
• Liderar la mejora, la innovación y el cambio (Leading improvement, innovation and change).
• Liderar la gestión de la escuela (Leading the management of the school).
• Involucrarse y trabajar con la comunidad (Engaging and working with the community).

En Irlanda, se ha elaborado un borrador para utilizar en los procesos de autoevaluación que definen las siguientes funciones prioritarias:

• Dirigir el aprendizaje y la enseñanza (Leading learning and teaching).
• Dirigir el desarrollo de la escuela (Leading school development).
• Construir la cultura, la capacidad y los equipos (Building culture, capacity and teams).
• Desarrollo y crecimiento profesional (Professional growth and development).
• Gestión de la organización (Organisational management).

En Chile, en Portugal, en Noruega, y en otros países, se han definido tareas centradas en el aprendizaje como prioridad para los directores, y se han introducido programas de formación especializados.

En España, la asociación de directores ha elaborado un borrador con estándares.

¿Qué debe permitir la legislación en cuanto a autonomía escolar para que un director pueda ejercer un verdadero liderazgo pedagógico, que pueda traducirse en resultados?
Debería centrar la función principal de la dirección y dar espacios de autonomía en adaptar el currículum a las necesidades de la escuela, así como en el trabajo con los docentes. Pero la autonomía se debe acompañar con apoyo a los directores para que la puedan ejercer: eso incluye buenos programas de formación, estrategias de apoyo para las escuelas donde las capacidades no están tan desarrolladas y datos para poder entender como se progresa. Autonomía no significa abandonar las escuelas: tienen que tener buenos directores, un buen equipo pedagógico y apoyo externo para poder avanzar, ya sea del gobierno local, regional, o de equipos externos.

¿Deberían poder los directores de la enseñanza pública elegir a los docentes de su centro? ¿O tal vez a un porcentaje de ellos? ¿En otros países pueden hacerlo?
Deberían tener capacidad de tener alguna participación en la decisión sobre el personal que pueda componer el equipo en su escuela. Las escuelas han cambiado y el trabajo de los docentes ha pasado de ser un trabajo individual a uno de equipo. En este nuevo contexto, las escuelas no se pueden permitir el trabajo individual solamente, sino la colaboración del Claustro y los docentes. Por ello es importante que los docentes se integren bien en el centro, que exista sintonía. Hay bastantes países en la OCDE donde los docentes se seleccionan por el propio centro.

Por el contrario, ¿qué límites debe poner la legislación? ¿Qué mecanismos de control?
Los niños solo tienen una oportunidad de estudiar en la escuela: la Educación es para ellos y su futuro (y el nuestro). Por eso no se puede ser pasivo: una mala escuela no se va a arreglar si no se cambia, se apoya, y tiene que haber formas de poder intervenir si algún director es muy ineficaz para asegurar la Educación de nuestros hijos en todo momento y como prioridad.

Esto me lleva a preguntarle cosas más concretas como:

• ¿Los directores deberían ser evaluados cada cierto tiempo?
• ¿Tendría que haber limitación de mandatos, obligarles a cambiar de centro cada cierto tiempo?
• Porque hay directores que son vitalicios, ¿cómo ve usted eso? ¿Cree que el mandato ilimitado fomenta la endogamia, la falta de transparencia y los bandos enfrentados?

Crear una profesión atractiva en la selección profesionalizada de los directores, en una progresión profesional con incentivos y evaluación que apoye a los directores en su carrera profesional y su mejora. La cultura de retroalimentación debe ser positiva y no defensiva.

Hay una cualidad del liderazgo que es fundamental: favorecer que emerjan otros líderes en vez de temerlos y taponarlos. ¿Esto en un centro educativo qué sería? ¿En qué se traduciría esa cualidad del director-líder?
Hay dos aspectos: el liderazgo no se lleva a cabo por una persona solamente, sino por un equipo: por eso es importante que se apoye el desarrollo del liderazgo no solo individual sino también colectivo: se llama growing leadership. Es una importante tarea de los directores asegurar que hay liderazgo en la escuela, no solo la de una persona, sino que hay liderazgo compartido, ya que así puede crecer la escuela. Por otro lado, los buenos directores también apoyan el desarrollo de succession planning, de futuros directores en sus escuelas o en otras.

En el momento actual que vivimos con una eclosión constante de métodos y herramientas tecnológicas, muchos directores pueden preguntarse: ¿Qué es mejor: unificar métodos y herramientas entre todo el equipo docente o dejar que cada uno haga lo que considere en su aula?
Es importante que el liderazgo escolar aporte coherencia al proyecto del centro, y que dirija los procesos para que los docentes trabajen en conjunto no solo en su aula, sino para la mejora educativa de los alumnos del centro escolar.

Una de las obligaciones de un buen director es evaluar a su equipo. ¿Sería una buena forma de ejercer el liderazgo en ese sentido fomentar la observación entre profesores?
Sí, una de las tareas importantes es fomentar el trabajo de abrir las clases y fomentar una cultura de “retroalimentación” entre docentes que no sea punitiva, sino centrada en crear una buena escuela entre todos trabajando en conjunto. En Japón, por ejemplo, existe una práctica llamada study circle donde los docentes se ayudan entre ellos para ver cómo están dirigiendo su clase. Es un cambio cultural importante.

¿Un buen director debe mirar más allá del curso en el que está y fijar objetivos, diseñar estrategias a medio y largo plazo?
Un buen director debe fijar objetivos para la escuela a medio y largo plazo conjuntamente con los docentes y la comunidad educativa y después definir las estrategias para lograr los objetivos. Pero es importante que los directores tengan formación y capacidad para poder llevar a cabo estos procesos y tener apoyo externo, desde el gobierno local o regional para sus tareas.