Ana Jolonch: liderar la escuela como espacio de resistencia democrática

La escena era reconocible: después de comer, en plena «hora de la modorra», la organización pedía volver a los asientos, recuperar el silencio y encarar la última etapa del congreso. Pero el tema que se abría a continuación no era menor: la vertiente humana del líder, el que sostiene un liderazgo transformador y con impacto positivo en el aprendizaje.

Ana Jolonch, directora de LID Barcelona (Centro de Liderazgo Educativo) y voz de referencia en la mejora de sistemas educativos, arrancó con una pregunta que atraviesa cualquier proyecto escolar: «qué escuela» para «qué mundo». No como eslogan, sino como brújula.

En su intervención, Jolonch recordó un esquema que hoy vuelve a cobrar fuerza: la educación se mueve entre el polo axiológico (valores), el científico (evidencias) y el praxiológico (método y herramientas). La clave, subrayó, es no confundir «evidence informed» con «evidence driven»: la evidencia informa, pero no decide la dirección.

Dicho de otro modo: podemos saber mucho sobre cómo aprende el cerebro, pero eso no responde por sí solo a para qué educamos, qué conversaciones sostenemos sobre dignidad, democracia o pertenencia, ni qué cultura de convivencia defendemos en centros atravesados por realidades complejas.

El diagnóstico no fue complaciente. Al describir el contexto internacional y local (conflictos armados, normalización de la violencia, desigualdad visible, desconfianza juvenil hacia la democracia), la ponente apuntó a una idea incómoda: todo eso entra en el aula. Y, cuando entra, obliga a entender la escuela como un espacio de resistencia ética.

Ahí encaja un concepto que Jolonch puso en el centro: el «belonging», esa experiencia de pertenencia que algunos autores consideran condición de posibilidad para aprender. En un mundo que «levanta muros», la escuela está llamada a construir comunidad: con alumnado, familias y profesionales.

En la parte nuclear de la ponencia, Jolonch recuperó la aportación de Vivian Robinson sobre el «liderazgo virtuoso»: las virtudes no son un cartel en la pared, sino prácticas diarias. Y lo resumió con una fórmula clara: hacer el trabajo adecuado y hacerlo de la manera adecuada.

Desde esa perspectiva, distinguió tres familias de virtudes. Primero, las de propósito moral, las que orientan el liderazgo hacia el aprendizaje y el bien común, y no hacia el estatus o el poder. Segundo, las de resolución de problemas: priorizar, analizar resistencias (a veces, miedo y necesidad de apoyo) y ser creativo para reimaginar el centro cuando el contexto aprieta. Tercero, las interpersonales: integridad, respeto, empatía, humildad y coraje.

El matiz aquí es importante: no basta con querer «mejorar»; importa cómo se mejora. Porque el liderazgo que impone puede acelerar decisiones, pero suele erosionar confianza. Y sin confianza no hay aprendizaje organizativo.

Jolonch conectó su propuesta con un argumento recurrente en la investigación: el liderazgo es el segundo factor intraescolar con más influencia en los resultados del alumnado. Sin embargo, insistió en el «pero» que introducen organismos internacionales: ese impacto solo aparece cuando existen condiciones reales para ejercerlo.

Entre esas condiciones mencionó aspectos que resuenan en muchos equipos directivos: tiempo para el liderazgo pedagógico, menos carga administrativa, selección y formación coherentes, acompañamiento (mentoría), autonomía efectiva y una evaluación que no se limite a controlar, sino que ayude a mejorar. En ese marco, el foco no es «mandar» mejor, sino crear condiciones para que otros crezcan.

Uno de los mensajes más operativos fue su defensa de una cultura de indagación docente. Frente a la «innovación por la innovación», propuso invertir el orden: primero investigar el problema en el propio contexto (diagnóstico, línea base, observación, conversación pedagógica), y después decidir qué cambiar.

Esa indagación no es una tesis doctoral: es conocimiento útil para el aula. Pero requiere método, protocolos, tiempos compartidos, observación entre iguales y una cultura profesional de transparencia («hasta aquí no llego y necesito ayuda»). En paralelo, defendió la necesidad de redes: la escuela no puede ser una isla, y la colaboración entre centros es parte del mismo propósito educativo.

La ponencia cerró con una idea que condensa el enfoque humanista: las escuelas son organizaciones de personas. Y, por eso, el liderazgo educativo no se mide solo por planes o documentos, sino por si consigue que alumnado y profesorado tengan oportunidades reales para crecer, aprender y sostener su propósito.

En tiempos de incertidumbre, la tesis de Jolonch es exigente y, a la vez, esperanzadora: la educación «toca el futuro». Y si el mundo «no está funcionando», quizá sea precisamente el liderazgo educativo —virtuoso, informado por evidencia, pero guiado por valores— el que ayude a imaginar y construir un futuro más digno.