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Magisterio Dossier Un espacio para el análisis educativo

Liderar es acompañar

Acompañar no significa limitarse a empatizar, limitarnos a entender dónde estás. No significa sólo estar cerca. Si a alguno de los lectores le parece que eso es suficiente, que sepa que no es más que el punto de partida.
Lourdes Bazarra y Olga CasanovaJueves, 21 de abril de 2022
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© REDZEN

Si alguno ha entrado en este artículo pensando que el verbo acompañar se conjuga en el sentido emocional básico, es decir, cómo te entiendo, o se llevará una enorme decepción o redescubrirá la exigencia de uno de los verbos que dota al liderazgo de verdadera identidad.

En los anteriores artículos, situamos nuestra acción de liderazgo en conectar a los profesionales con los objetivos, en facilitar que puedan construirlos y alcanzarlos. Pero eso no basta. Dar la ruta no es suficiente. Conectar y facilitar sólo generan cambio y mejora cuando acompañamos su realización.

Por eso acompañar no significa limitarse a empatizar, limitarnos a entender dónde estás. No significa sólo estar cerca. Si a alguno de los lectores le parece que eso es suficiente, que sepa que no es más que el punto de partida. Acompañar de manera eficiente significa diseñar, consensuar y comprometerse con las mejores estrategias para que, cada uno de los profesionales de nuestros centros, desarrolle la mejor versión de sí mismo. Es decir, que el Equipo Directivo de un centro tiene para cada uno de sus profesionales un Plan de Carrera, flexible y no rígido. Porque nuestro deber, nuestro compromiso debe ser que cualquier profesional que empieza con nosotros sea cada vez mejor.

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Nuestro deber, nuestro compromiso debe ser que cualquier profesional que empieza con nosotros sea cada vez mejor

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En nuestro desarrollo profesional, los docentes solemos estar muy cuidados en los inicios. Los cinco primeros años en un centro son los que suelen tener más acompañamiento. Es el tiempo más fácil, cuando la energía fluye sola. Luego, si todo ha ido bien, entramos en piloto automático.

Dirigimos escuelas desconociendo cómo evolucionan los que hacen real el proyecto: los profesores. Y solo los identificamos cuando molestan. La estabilidad del modelo nos ha hecho dar por supuesto. Esa estabilidad superficial la ha roto la pandemia. La exigencia de poner a actuar competencias profesionales nos ha descubierto la irregularidad de perfiles profesionales en nuestro centro y las consecuencias de un modelo de liderazgo acomodado en la gestión y no en el acompañamiento de procesos y en el desarrollo profesional de personas.

Mantener en buenas condiciones a un profesional del aprendizaje es complejo. Requiere observación, estrategia, planificación, compromiso por ambas partes y continuidad.

El liderazgo inteligente invierte mucho tiempo y dedicación al verbo acompañar. Y lo hace no limitándolo a la empatía y a saber cómo te sientes, sino a que cada profesional sea la mejor versión de sí mismo, que dinamice el talento de los equipos y haga mejor y más valioso y singular el proyecto.

Acompañar el desarrollo de cada uno de nuestros profesionales, exige a los Equipos Directivos saber responder a 4 preguntas clave. ¿Vamos a por ellas?

1. ¿Qué es desarrollar y acompañar la carrera profesional?

Qué suerte tenemos cuando alguien nos mira con la generosidad del mentor, del entrenador que no busca jugar mejor que tú. Sino que sabe cómo juegas y piensa en cómo podrías jugar mejor.

Cuando el liderazgo acompaña nuestro desarrollo profesional, nos singulariza dentro de proyecto. Sin olvidar el bosque, nos mira como árbol.

¿De cuántos de nuestros profesionales podríamos narrar su trayectoria y evolución profesional? ¿Para cuántos somos capaces de establecer un desarrollo más allá de clichés, de estereotipos, de cómo me cae?

El nivel de respuesta a esas dos preguntas depende mucho de qué espacios reales y concretos de comunicación tenemos establecidos entre cada uno de los profesionales y el Equipo.

2. ¿Cómo hacerlo?

Si nuestro objetivo es:

  • Celebrar con cada profesional sus logros.
  • Identificar sus áreas de mejora.
  • Abrir líneas de desarrollo profesional.

Es muy importante que las evidencias que intercambiemos sobre su desempeño como profesionales sean lo más objetivas posible.

¿Nuestro modelo de trabajo ayuda a los profesionales a objetivarse? ¿Nos permite al Equipo Directivo ir más allá de nuestra opinión o de la última percepción?

Para nosotras, el éxito y la eficiencia en el acompañamiento y desarrollo de la carrera profesional depende, y mucho, de que el método de trabajo de los equipos permita a los profesores tener experiencias y evidencias:

  • De sus competencias técnicas y profesionales.
  • Dónde están con respecto a la responsabilidad que desempeñan.
  • En qué necesitan mejorar.
  • En qué campos quieren desarrollarse.

Los 2 grandes escenarios que aportan evidencias son:

a) Las REUNIONES.

b) El PORTFOLIO Profesional.

Para que las REUNIONES se conviertan en espacio de evidencias, necesitan que el método de trabajo permita intercambiar y contrastar experiencias reales, analizar errores y establecer soluciones, evaluar y mejorar. En los centros donde las reuniones son de hablar o generalizar, todo el mundo es perfecto. Por lo tanto, no hay aprendizaje ni desarrollo personal ni de centro. Y esta función es responsabilidad de quien lidera y coordina esas reuniones.

¿Qué aporta el PORTFOLIO al contexto de evidencias? Que el propio profesor dedique espacios de reflexión y actuación para profundizar en su carrera profesional: en aula–en tutoría–con padres–dirigiendo equipos, etc.

Un buen portfolio debe ser capaz de responder y de mostrar:

–Qué experiencias y proyectos profesionales han sido más significativos en su evolución profesional.

–Qué competencias o destrezas necesitan un impulso.

–Desde qué otros ámbitos enriquece su trabajo.

–Lecturas, viajes, formaciones elegidas, formaciones recibidas, profesionales y centros de referencia.

Para el Equipo Directivo estas dos herramientas, reuniones y portfolio, son los 2 espacios en los que se escribe y objetiva la carrera profesional de sus profesores. Y debe cuidarlos y hacerlos coherentes con el Proyecto y con lo que luego pediremos en la entrevista personal.

3. ¿Qué papel juega la entrevista en el desarrollo y acompañamiento de la carrera profesional?

La entrevista debe ser un factor de motivación y de compromiso. Es el momento clave en el que singularizamos a cada profesional dentro del Proyecto.

¿Qué deberíamos conseguir con ella?

  • Involucrar a la persona con los objetivos.
  • Objetivar y consensuar dónde está.
  • Mejorar sus acciones individuales y su aportación al equipo.
  • Reconocer el trabajo bien hecho.
  • Estimular la eficiencia.
  • Mejorar la actuación futura.
  • Abrir nuevos caminos de desarrollo.

Lo que hace a las personas sentirse más valoradas en las entrevistas es reconocer el progreso, proporcionar objetivos claros y facilitar los recursos para conseguirlos, dar sentido y argumentos a lo que hacemos, tomar el error como punto de partida en lugar de instrumento de juicio.

Por eso es importante no confundir la entrevista de acompañamiento con una entrevista disciplinar. Son dos escenarios distintos. Y no hay que aprovechar éste para ajustar cuentas de otro.

La entrevista está enfocada a profundizar los logros y a establecer acciones concretas de mejora y desarrollo, bien que necesita el profesor o que necesita el centro. Y hacerlo de la forma más consensuada posible.

Por eso, la entrevista no puede improvisarse ni reducirse a una charla. Es una competencia muy técnica que, como formadoras, hemos experimentado que exige tiempo y entrenamiento.

4. ¿Qué empieza después de la entrevista?

Lo que empieza después de la entrevista es el acompañamiento. La calidad de ese después es el que evalúa el compromiso del Equipo Directivo con cada uno de sus profesores.

¿Cómo vamos a facilitar y acompañar el desarrollo profesional que hemos planificado y consensuado? La respuesta a esa pregunta es la que marca la calidad y eficiencia de nuestro liderazgo y el valor que le damos a cada uno de los profesionales en nuestro Centro e Institución.

En el artículo de este mes hemos entrado en un territorio donde el liderazgo que exige buceo. La capacidad de respuesta ante la incertidumbre es directamente proporcional a la capacidad de observación, análisis y aprendizaje. Y eso no se improvisa. Es algo que se cultiva, se acompaña y se moviliza. Algo debe formar parte de la visión personal y de la cultura de los centros. La inmovilidad, vivir de lo que ya se sabe, no debería ser un derecho. Y menos en los que os dedicamos a movilizar a aprendizaje y curiosidad en los niños.

Por eso es fundamental que cuando dirigimos personas, dediquemos tiempos personales y singulares a cada una de ellas para comprometernos en hacer real lo mejor.

Os deseamos el mejor cierre para este enorme e intenso cuatrimestre. Nos vemos a la vuelta. Cuidaos mucho. 

¿Cómo resumiríamos lo que necesitamos para hacer una buena entrevista que genere implicación y mejora?

  • PREPARACIÓN: Piensa en el profesor. Cuáles son las evidencias en su actuación profesional, experiencias de impacto, líneas de mejora y desarrollo.
  • CONVOCATORIA: Es importante que el Claustro sepa por qué y para qué vamos a hacer las entrevistas, cuál es el calendario de entrevistas y a partir de qué preguntas trabajaremos y construiremos los compromisos de desarrollo profesional.

Estas preguntas no deben ser cerradas (de sí o no) ni emocionales. No buscamos qué sientes sino

-Qué has hecho.

-Qué no has podido hacer.

-Cómo podría haber funcionado lo que no ha funcionado.

-Qué quieres hacer.

-En qué necesita también el Centro que te desarrolles.

  • REALIZACIÓN: Si hay buena comunicación durante el año, la entrevista no nos puede sorprender.

Es importante cuidar el clima y cuidar el lugar donde vamos a realizar la entrevista.

Escucha, integra el discurso del otro, suma su punto de vista, exigíos aportar evidencias concretas, enfocad las dificultades y los problemas hacia el diseño de soluciones.

Lo que más daño hace a la entrevista son las actitudes evasivas, las generalizaciones, expresiones verbales y no verbales de juicio o rechazo, las respuestas mecánicas y conformistas.

La entrevista no es para promesas enormes. Es para comprometerse en lo que podamos hacer o aportar.

  • CIERRE: Concreta y resume los compromisos de mejora. Recuerda que siempre menos es más. Establece y temporaliza el plan de acción, cómo vas a facilitarlo y qué sesiones vais a tener de seguimiento para mejorar su funcionamiento y celebrar logros.

Lourdes Bazarra es experta en Metodologías Innovadoras. Olga Casanova está certificada en Liderazgo para la Innovación por el MIT. Ambas son formadoras y socias fundadoras de ArcixFormación.              

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