Cuestión de confianza

El ejercicio de funciones directivas supone para cualquier docente asumir el reto de incorporar a su bagaje profesional una larga lista de competencias diferentes de las que ejerce en su actividad educadora habitual.
Raimundo de los ReyesMartes, 11 de junio de 2019
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"No puede haber jefes que no se fían de sus subordinados, sin que ello signifique que no deban realizar sus tareas de supervisión y remoción cuando proceda".
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Tan larga llega a ser esa lista que en alguna de nuestras comunidades autónomas han agotado el abecedario para explicitar las que corresponden a la dirección del centro. En cualquiera de los casos, una lista que define un perfil profesional diferenciado, no una simple ampliación de funciones, que algunos además entienden como provisional, como si de hacer un encargo se tratase, o como si fuese un cargo político que debe limitarse en el tiempo.

La literatura sobre este tema es amplia y contundente en la consideración de la gobernanza de los centros como un factor crítico de mejora, tras el profesorado. Tan amplia y contundente como es la desatención que recibe de quienes redactan y deciden cuál ha de ser nuestro sistema educativo, cuáles sus bases fundamentales y cuáles sus objetivos prioritarios. Desatención que hacen extensiva también a las aportaciones que desde organizaciones profesionales como Fedadi reiteramos regularmente.

De estas aportaciones debo mencionar, por ser la más reciente, por el calado de sus postulados, consensuados entre todas las asociaciones presentes en la Federación, y por haber sido redactado junto con el Fórum Europeo de Administradores de la Educación y la Federación de Directivos de Educación Infantil y Primaria, además de contar la inestimable ayuda del profesor Antonio Bolívar, el Marco Español para la Buena Dirección Escolar, donde hemos querido recoger el conjunto de competencias profesionales que deben caracterizar un buen ejercicio de la dirección escolar, al tiempo que demandamos las condiciones estructurales y organizativas necesarias para llevarlas a cabo.

La Administración tiene el reto de hacer de la dirección un puesto atractivo. Este objetivo es de máxima importancia y absoluta prioridad

Como quiera que las competencias educativas están transferidas, obvio es que la situación expuesta es la que resulta de la planificación que corresponde a las instancias estatales y que en distintos territorios la sensibilidad y las respuestas a las carencias que la Educación pública debe abordar en el tema de las direcciones de sus centros son, al igual que en otras cuestiones, muy distintas, tanto en enfoques como en planteamientos y resultados, aunque sí coincidentes en no haber dado ninguna con la clave que resuelva la desafección del profesorado por el acceso a la función directiva, ni consecuentemente su desafección por sus directivos, que de compañeros pasan a ser adversarios en un santiamén.

Sumemos a lo dicho una constatación que, aunque señalada por algunos autores, pasa en buena medida desapercibida a la hora de entender lo que sucede: tampoco la Administración educativa, a la que pasamos a representar cuando accedemos a la dirección, deposita su confianza en los directivos escolares. De ahí que primen las relaciones basadas en el control, dirigismo e intervencionismo; es decir, la antítesis de la autonomía y un escollo muy difícil de salvar para ejercer el liderazgo pedagógico que se nos requiere. Con matices siempre, esta es una situación generalizada que se puede y se debe resolver.

Al respecto, existe asimismo amplia coincidencia en señalar, desde Fedadi lo venimos reclamando desde hace muchos años, que para impulsar las mejoras debe seguirse un proceso de profesionalización, tanto en el caso del profesorado como en el de los directivos, y en el de la mayor parte de los puestos de la Administración educativa, añado. Se han dado pasos, pero todavía insuficientes, queda mucho por recorrer y con el lento caminar que llevamos es muy posible que lleguemos tarde. En todo caso, se llega tarde ya cada curso que pasa para las promociones que van saliendo de las aulas.

Para impulsar las mejoras debe seguirse un proceso de profesionalización, tanto en el caso del profesorado como en el de los directivos

La profesionalización de la dirección, que debería extenderse al resto de componentes de los equipos, se concreta mediante, al menos, cuatro elementos:

  1. La formación, que ha de ser previa y requisito para el acceso, inicial y tutorada eficazmente, además de una posterior continuada en el tiempo.
  2. Una selección profesionalizada, que no se puede garantizar con el actual sistema de comisiones, sea cual sea la proporción de sus componentes.
  3. Una evaluación formativa, orientada a la mejora y no limitada a la sanción de cada uno de los períodos de nombramiento.
  4. El establecimiento de adecuados reconocimientos administrativos y económicos.

En definitiva, es una tarea que requiere sumar formación específica y experiencia. Y que debería realizarse con el acompañamiento y apoyo de la Administración educativa, en base a proyectos de dirección que supongan un compromiso real entre las partes y no un mero trámite. Ello si es que realmente se quiere al frente de las unidades orgánicas del sistema algo más que burócratas bien mandados y dispuestos a enfrentar una gestión sin modelo, sin recursos y sin recompensas. Es decir, la Administración tiene el reto de hacer de la dirección un puesto atractivo. Este objetivo es de máxima importancia y absoluta prioridad. Se ha conseguido en otros países. Pero evidentemente no se conseguirá con medidas parciales y puntuales, que se juntan pero no suman, sino como parte de una planificación a medio y largo plazo que persiga metas bien definidas fijadas desde el consenso político y social.

No sé si realmente los intereses dominantes en nuestra clase política van en esta dirección, pero sí creo que no puede haber jefes que no se fían de sus subordinados, sin que ello signifique que no deban realizar sus tareas de supervisión y remoción cuando proceda. No puede haber subordinados que minusvaloran las capacidades de sus jefes, no ya los políticos, sino los profesionales. Nadie crea que esto no supura y se huele en el ambiente y que no está detrás de las críticas y el rechazo tantas veces infundado que soporta la Educación pública.
Si somos capaces de seguir este camino, tomando además la transparencia como eje rector de nuestras actuaciones, podremos conceder de manera efectiva autonomía a la gestión de los centros y dar cauce al ejercicio del liderazgo pedagógico y distribuido, generando las condiciones necesarias para que la confianza entre todos los actores educativos pase a formar parte de la cultura de nuestra escuela pública y demos con ello la mejor respuesta posible a la sociedad a la que servimos.

Raimundo de los Reyes es presidente de ADES Murcia y presidente de Fedadi

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