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Magisterio Dossier Un espacio para el análisis educativo

¿Por qué los mandos intermedios son clave en la arquitectura organizacional de la escuela?

Este es un cambio profundo en el modelo de organización de la escuela porque los que, hasta ahora eran personajes secundarios, pasan a tener un papel crucial en el liderazgo de los centros.
Lourdes Bazarra y Olga CasanovaLunes, 23 de mayo de 2022
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© COROCOTA

Alguno de nuestros lectores ha tenido la suerte de leer el libro En el mapa de Simon Garfield (Madrid, Taurus 2012, 2015 3ª edición), entenderá la fascinación por la cartografía. Dice Garfield que los mapas nos fascinan porque cuentan historias, porque son un desafío a la imaginación. Porque constatan el descubrimiento, la observación. Invitan al viaje.

A las Arcix siempre nos gusta comenzar por el mapa. Porque todo colegio es un mapa. El mapa que cuenta una historia y que traza el viaje. Por eso en este Dossier Magisterio…

  • nuestro primer artículo buscó definir el territorio de la escuela del ahora y del mañana.
  • para en los siguientes artículos, dibujar las competencias necesarias a la hora de participar en ese proyecto: las de los profesores y las de quienes lideran y acompañan su desarrollo profesional.
  • Y consideramos que, para convertir el mapa de cada una de vuestras escuelas en viaje real, el liderazgo debía tener como brújula tres verbos:
    • Conectar a personas con metas.
    • Facilitar que lo hagan posible.
    • Acompañar los procesos y a los profesionales.

En este campo, los equipos directivos base cada vez son más conscientes de su responsabilidad técnica y profesional. Ya no basta con escudarse en «ay si yo tuviera otro equipo… qué buen jefe sería». La gestión como eje nos deja frágiles y sin habilidades y aprendizajes para hacernos flexibles y con capacidad de respuesta en la incertidumbre. Saben ya esos equipos directivos que la prioridad de su liderazgo son los profesionales que transforman los mapas en mundos reales. Y ya saben que eso exige poner el liderazgo en zapatillas.  

Este es un cambio profundo en el modelo de organización de la escuela porque los que hasta ahora eran personajes secundarios, pasan a tener un papel crucial en el liderazgo de los centros. Los microliderazgos que representan los coordinadores de etapa, de ciclo, de área… pasan a ser factores críticos en la calidad de un liderazgo con vocación de servicio y transformación. 

Para Arcix Formación la mejor forma de evaluar la calidad directiva de un centro es fijándose en cómo desarrollan sus responsabilidades sus  mandos intermedios…

los profesionales en los que el equipo directivo base delega responsabilidades sobre un equipo de personas para hacer reales metas y tares inmediatas, vinculándolas y conectándolas con el proyecto de centro o de la institución.

Para nosotras, los M. I. son ahora un eje prioritario de formación y acompañamiento porque el éxito o el fracaso de un proyecto depende de su calidad técnica, profesional y humana.

A su selección, formación y acompañamiento el equipo directivo base debería dedicar mucha observación, reflexión y acompañamiento porque:

  • Articulan y dan flexibilidad a las acciones y actuaciones que ponemos en marcha.
  • Son los verdaderos agentes del cambio en un centro: los que consiguen (o no) que las cosas se hagan, cambien y sucedan.

Mientras el equipo directivo base tiene el deber de ser faro, ellos son los que ponen la nave a funcionar dentro del mapa. Por eso resulta curioso que todavía sean un equipo en la sombra al que no siempre se presenta como equipo directivo.

¿Por qué son aún grandes desconocidos muchas veces infrautilizados? ¿Por qué a veces terminan convertidos en ODNIs: Objetos Directivos No Identificados?

Investigando por qué una responsabilidad tan importante en el Liderazgo de equipos se convierte en un Puesto Trampa, resumimos en 10 las razones que lo causan dentro de nuestro último libro El Liderazgo Humilde de los Mandos Intermedios. Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan (Narcea, 2021):

1. Puesto Saco: hacen de todo, sin orden, ni concierto ni brújula.

2. Tienen la función pero carecen de capacidad ejecutiva.

3. Supervisores supervisados por múltiples supervisores.

4. Sin tiempo ni tiempos.

5. Sin una formación específica ni a medida.

6. Con responsabilidades directivas pero sin ser equipo directivo.

7. Con la ecuación Dedicación x Tiempos x Retribución sin resolver.

8. Con alta exigencia para que las cosas se hagan, cambien y sucedan.

9. Ocupándose del árbol pero sin que le enseñen el bosque.

10. Sintiendo su puesto como indefinido y prescindible.

Seguro que alguno, mientras está leyendo esto, se ha echado a llorar y ha comprendido que sus síntomas tenían un nombre y una razón de ser.

¿Por qué el equipo directivo base debería considerara los M. I. como  profesionales clave en un centro? Echad un vistazo al gráfico sobre los tres verbos que conjuga el liderazgo. Aquí va el peso y la responsabilidad técnica de los Mandos Intermedios:

Facilitar es la competencia clave de los Mandos Intermedios. La que hace necesaria una formación específica en:

  • Gestión de Personalidades.
  • Gestión de Escenarios de Trabajo.
  • Gestión de Microcambios.

Porque son los grandes McGivers del organigrama: los que enfocan la energía a movilizar y poner en marcha soluciones movilizando el talento y la cooperación de los profesores.

¿A qué tipo de liderazgo deberían aspirar los M. I? ¿Qué perfil deberían desarrollar los que son expertos en gestión de personalidades, de escenarios y de microcambios? Nosotras resumimos ese perfil en tres letras: no te conformes con menos, aspira a desarrollar un KOL.

Alguno de los lectores ya ha levantado la mano para que nos expliquemos un poco más. Descubrimos a los KOL escribiendo Influencers educativos. ¿Cómo transformarnos en adultos inspiracionales? (Biblioteca de Innovación Educativa. SM, 2019).

Las piezas pequeñas son más importantes cuanto más grandes sean los retos. Dicen los que saben de evolución que uno de los grandes instrumentos que nos hizo cambiar y evolucionar a los seres humanos es pequeño. Y no hay que ganárselo, viene de serie. Estamos tan habituados a tenerlo que no nos maravillamos. Si tienes un minuto antes de abandonar esta página, echa un vistazo a tus manos. Que el pulgar y el índice se conviertan en una pinza capaz de coger, de alcanzar… desató la observación, la manipulación, el descubrimiento.

Miremos la cantidad de pequeñas articulaciones que convierten nuestra mano en un portento de posibilidades. Las que permiten que tantas cosas se hagan, cambien y sucedan. En la escuela, cada una de esas articulaciones es un mando intermedio. Es su flexibilidad, la versatilidad de su funcionamiento, lo que convierte los extremos en dedos que conectan las orillas del proyecto con las personas que lo hacen real.

Si hay algún jefe, algún miembro del equipo directivo base leyendo por aquí, no dejaremos de repetírselo: dedíqueles tiempo. Que los mandos intermedios sean una de sus prioridades. Porque ellos son los que llevan el liderazgo a los equipos. Quienes lo ponen en zapatillas y hacen del mapa un viaje real. Porque ellos son los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan.

Eso transformará las relaciones y la cultura de centro y el organigrama. Pero esa es una puerta que abriremos en el artículo de junio. Entonces hablaremos de nudos y trampolines. Pero no nos adelantemos. Nos vemos en el siguiente dossier. Seguimos pedaleando.

 

Tres competencias que nos conquistaron

  • Ser llave (Key): Aportar conocimiento –Establecer nuevas conexiones planificar y diseñar espacios para compartir, contrastar, abrir nuevas puertas.
  • Generar pesamiento, criterio (opinión) :

    Movilizar buenas preguntas

    –Ofrecer singularidad y contraste

  • Liderar (Leader)

    –Generar desarrollo en lugar de imitación.

    –Actuar desde la generosidad para que triunfe lo mejor y no el yo.

    –Establecer relaciones de respeto y cooperación.

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